Инновационное преобразование бизнес-модели должно осуществляться сверху вниз. Иначе модель не приживется. Мы ни в коем случае не утверждаем, что руководство низшего или среднего звена в крупных компаниях или даже сотрудники малого и среднего бизнеса не могут вносить весомый вклад. Однако в критический момент мы обязаны помнить, что успешное применение всегда зависит от поддержки топ-менеджмента. И не только из-за необходимости распределения ресурсов во время первого выведения продукта на рынок, но, самое главное, из-за необходимости противостоять сопротивлению.
Привлекайте сотрудников к управлению переменами
В обязательном порядке привлекайте сотрудников к непосредственному участию в управлении переменами, активной организации процессов и определении задач. Вовлеченный сотрудник — сотрудник с широкими взглядами. Один поставщик автозапчастей очень метко выразился на сей счет: «Перемены с участием сотрудников все равно что пешие походы с рюкзаком. Ты не можешь идти так же быстро, как без рюкзака, зато при тебе всегда все что нужно. Короткий привал — и ты снова готов двинуться в путь или начинать исследовать территории, которые вы так стремились достигнуть».
Одна средних размеров типографская фирма в немецкоговорящей стране, как и большинство ее конкурентов, оказалась перед лицом сокращения маржи. В то же время ее управляющий директор мечтал о типографии будущего. По ночам и выходным он разрабатывал концепцию радикально новой компании. И вот на одном из совещаний он представил плоды своих трудов, но был чрезвычайно удивлен скептическим настроем и даже откровенным сопротивлением со стороны большинства сотрудников. Это типичная проблема, которую сильно недооценивают представители высшего руководства. Генеральный директор и автор бестселлеров Джим Коллинз предлагает интересную аналогию: он сравнивает свою компанию с автобусом, который отправляется в определенный пункт, так что тем, кому нужно попасть куда-нибудь в иное место, лучше воспользоваться автобусом, идущим по другому маршруту. Перво-наперво генеральный директор должен заручиться поддержкой команды; обсуждения должностных функций, позиций и заданий подождут. По словам самого Коллинза: «Сначала выясните, кто сидит в автобусе, а уж потом расспрашивайте, кто где сидит».
